过去三年来，超过1万家企业的负责人，从四面八方奔赴山东省青岛市市郊，参观学习那里的一家名叫红领集团的服装企业。

　　所有人都在寻求一个答案：在工业流水线上以工业效率生产个性化的定制产品，能抑或不能。

　　海尔集团的张瑞敏本来笃信“不能”，毕竟就连海尔的单条生产线也无法同时生产出左开门与右开门的冰箱。传说中的转折来自一次暗访。助理拿着张瑞敏的几件西装走进红领门店，提出多项修改要求。7天后，张瑞敏就收到了修改得体的衣服，而定制行业平均时间是3个月，价格是红领的数倍。

　　执着的参访者们惊奇地发现，红领不但能在一条流水线上生产出不同的服装，而且没有加班、没有库存、没有渠道分层；在数据驱动下，公司与工厂里连科层都不存在了。

　　IT界叫嚷几十年都未完全实现的扁平化、数据智造，竟藏匿在一座被菜地环绕的服装工厂里，而操作它的许多人只是当地的普通工人。

　　无怪乎郭广昌参访红领后，爽快地进行战略投资，声称“复星不能错过互联网工业到来的前夜”。

　　而这一切“惊叹”的 ，来自一位曾经的木匠、成衣批发市场上的摊主、成衣代工厂的厂长张代理。

　　采访伊始，张代理宛若总结地说，从成衣批量制造转型到工业定制，他已经花了14年时间，投了3个多亿；一路上没有人觉得这是件有前途的事情，个别人踢上两脚都要和你对着干；但是，他还是做成了。

　　“那么，您是如何说服大家转型的？”

　　张代理顿了片刻，眼睛直直地望向记者，“说服？不，说服没有用。”

　　——“只有征服！”

　　一次事关尊严的转型

　　1995年成立红领做成衣时，张代理40岁。

　　或许是因为早年一丝不苟的木匠经历，让张代理有些内向、执拗。跑市场、和人打交道的事情扔给性格外向的弟弟张代信，他自己则深居简出，待在厂子里琢磨生产，后来甚至自学了服装打版。

　　不过，当《商界》记者建议张代理挂上卷尺拍照，他有些抵触，出于“相信专业的人做专业的事”的原则才勉强配合。

　　原来，服装行业的很多老板都自诩“裁缝”，但只是基于营销考虑，实际上根本不会量体打版。西服打版手艺纯熟的张代理反而自我要求更高，干脆“让贤”了。

　　可以想象，当弟弟在2002年表示要退出去干房地产，这样的张代理会是多么痛苦。

　　他一点也不喜欢市场里的“潜规则”。

　　为打通上海渠道，张代理四处求人、求情，可他送礼脸红，干“坏事”也不成。有一位商场经理打电话，暗示他的小舅子要过生日。张代理做了好一番心理斗争才带上礼金赴宴，未料去的人乌泱泱一片，谁送的礼最重才进谁的货。

　　别人一脸赔笑，张代理却面色铁青，深觉有辱人格，这位山东汉子发誓不玩了。

　　这时他想起早年间去国外考察的经历：奔驰、宝马可以生产定制车，但要人搬、人抬、人做，效率很低；日本一间服装厂可以激光剪裁、CAD下单，但流程上有问题……如果红领从成衣批量制造转型个性定制，工厂直面消费者（C2M），至少可以不用看渠道脸色了。

　　回到企业，张代理开会讲定制的好处，大家都极不理解：当时红领已达3000多人规模，产值居于全国二线，距一线品牌也不远，难道要缩回到“一间店、几个裁缝、一个月做几件”的传统定制？可张代理马上解释，他是要用工业流水线做规模定制。

　　—董事长在做梦吧，至少是有违常识！

　　张代理至今记得，有一次动员会后，他上了一趟卫生间落在后面了，前面一个分公司的经理说，原来都说董事长有神经病，我不信，听他讲了一下午发现真是神经病！

　　从2002年到2012年，张代理被骂了十年的“神经病”，连女儿、儿子都劝他不要不切实际。

　　可他的回应竟然是：“卫星都上天了，这一点事儿还解决不了？”

　　从零开始，刀耕火种

　　张代理自然心中有数。

　　做OEM代工，利薄且难持续。

　　做品牌，当时虽然赚钱，但无论是设计师制还是买手制，资金其实都压在库存上，加盟商每陈列1件，红领库存里就得压上25~26件。此外，渠道、营销费用也不菲。

　　而与款式和周转率见长的快时尚模式相比，红领稍显沉稳，且确实不具备像Zara那样的基因。

　　相比批量性的成衣制造，定制库存低，对渠道依赖低，一旦实现工业效率，成本也将下降，能够让利消费者。

　　当时，李宁、美邦、波司登等一线服装企业走的就是品牌道路，全国大肆扩张加盟店数量，投放数亿元量级的广告，一时间风光无两。

　　可张代理却下达命令，以纽约为起点，进入成熟的美国市场做定制试验，即墨的工厂改造成熟之前不准开拓形势一片大好的国内市场。

　　因为他认一个死理：没有好的质量，市场拓展得快，消亡得也快。

　　可是，如何实现定制的工业效率？在传统印象中，这比登天还难。

　　比如， 步就要把需要学徒十几年磨练才可出师的量体裁衣数据化、标准化，让普通人在一周内掌握。

　　为此，张代理特意聘请了一位有40多年量体经验、年薪500万元的量体师，任务就是研发出一套简单标准。可是，几个月后请人来汇报，老师傅没有教出一个学生，并声称绝无其他方法了。

　　无奈之下，张代理只得放人，但心有不甘。本身就会量体打版的张代理让助理拿来纸和笔，画了一个人，静下心来琢磨……半个小时后，张代理突然喊人叫回老师傅，向他展示纸上的成果。老师傅看了许久，最终下了一个结论：你这个办法是可行的。

　　原来，张代理在人体上找了几个关键坐标点：肩端点、肩颈点、颈肩端、中腰水平线……形成了一套三点一线坐标量体法。量体师只需要5分钟、量19个部位，就能掌握合格的人体数据。

　　此后一个礼拜，张代理在公司里连番展开突击培训，连司机、保安都要学会；他不在，副总接着培训，直到人人会用。

　　关键是，这套量体法后来被证明能够与算法结合，至今都在红领沿用。

　　在采访中，张代理多次提到“不破不立”，可能事情的确很难，但并非难到不可实现。

　　当时，红领进口的、用于传送功能的德国吊挂系统更适用于批量生产，每钩有6挂。张代理坚持向定制靠拢，6挂改4挂。结果工厂里好像地震一般，从上到下抱怨不会操作，改设备劳民伤财，但张代理坚持改动，适应了半年后才没有了抱怨声。再后来，张代理又提出4挂改2挂，工厂里又是一阵喧腾，但这次改后一个月就适应了。

　　这样的改动，源自红领从批量生产到个性定制的转变。而在没有信息化技术的情况下，如何向各个工序的工人传递定制数据？

　　张代理想出一个“土办法”，把每件衣服的订单的各个工序写在纸上，每个工人操作前先在纸上找数据。由于纸很容易破裂，后来换了长条布，一两百道工序全编成代码写在上面。又因为是手写，字母q和数字9，字母b和数字6经常分不清，张代理又在工厂普及电脑、打印机，对工人从开机、关机开始培训。

　　不过，张代理并不认可“土办法”的说法，“那就是当时的创新啊！”

　　工厂里的董事长

　　显然，“刀耕火种”之后，红领最终还是要拥抱科技。

　　早期，张代理请了一个朋友，为终端店面设计了一个布料库存显示软件，只为店员显示“有”或“没有”，由此解决了是否接单的小问题。这可能是红领 次接触互联网。

　　2003年，ERP开始普及。但张代理并未发现适合红领定制业务的系统，只好自设信息部，从十几人慢慢增大到几十人、上百人，逐步根据定制发展进行系统开发。

　　2008年，工业工程经理马志伟进入红领工作，他发现张代理会亲自安排工厂布局及排程，不但能提具体要求，还能参与工程部门与信息部门的具体操作。

　　马志伟说，这非常关键。董事长教我们制衣，我们用技术实现董事长要求。

　　其实，张代理在工厂里有一个固定工位，他会经常拿一个笔记本四处找人开小会，商量好了立即就能改动生产线。有一次，即墨市领导前来视察，张代理竟然窝在厂里钻研某个关键技术，硬是没有出现。

　　一项关键技术的开发引入，就是rFID射频。

　　当美国客人通过当地门店下单，他的19个部位量体数据，加上面料、色系、肩型、驳头型、胸口袋等100多项定制数据，就汇入红领数据平台。在山东的工厂里，rFID制卡人员会把全部数据录入到一张电子磁卡上，一张卡对应一件衣服。接下来的所有工序中，工人首先刷卡读数，代码翻译过来就比如“黑色扣眼线”“内衬右胸口刺绣Tom”“袖口8个扣子颜色为蓝蓝红红蓝蓝红红”，再行具体操作。

　　纸片不见了，长条布也不见了，转而出现的是具备刷卡功能的电子显示屏。红领工厂进入一个新的阶段。

　　但是，工人还是抱怨麻烦，动作慢，做不了几件。

　　张代理在流水线上琢磨了很久，调了又调，再一次征服了所有人。

　　在工厂里，有20年工龄的班长高玉秀向《商界》记者展示了张代理“天才般的发明”之一：这是一个缝制袖口的工位，rFID显示屏被集成在Brother缝纫机上的正面，工人抬头便可刷卡读数；左侧的吊挂系统上悬挂着全部衣料及rFID磁卡，左手微抬即可放上取下；工人头顶上方悬挂着7排、每排15支不同颜色、质地的纺线，右手微抬即可取线；工人右侧下方是存放各种扣子的可旋转储物柜，工人右手微降即可取扣。

　　如果是左撇子，那么就把工位顺时针转180度。

　　这件事的意义就在于：按照目前红领定制业务3000件/天的产量计算，取线一个动作上每个工人节约了1秒钟，放大到整个生产线相当于节约了30个工作日。

　　而且，红领工厂已经“淘汰”了版师。过去，一位版师一天只能打版2件衣服，3000件衣服就需要1500位版师，一个月的工资就要1500万元以上。红领信息部根据张代理的设计，将用户数据生成CAD规格表、衣片等数据，能够直接发排机器打版，1分钟1件。

　　当年张代理邀请专家召开研讨会，研究机器制版的可行性。在场没有一个专家支持。但张代理坚持要引进CAD打版设备，还开发自主专利的打版机床。结果机器打版质量丝毫不逊于版师，而且失误率为零。

　　渐渐地，没有人再敢说张代理是神经病了，因为红领的工业化定制真的要折腾出来了。

　　红领学不会

　　十几年折腾，张代理简化量体，实现机器打版，通过精细排程将定制制衣各环节有机整合在了一起。但是，这并不意味着他没有走弯路、回头路。

　　比如，信息部制定了数据系统的建模规则，可张代理与工程部的技术人员又在工厂里解决量体、版型、工艺、裁剪和流水线的问题；后面的工艺一变，前面的建模就毁了，一切又得推倒重来。

　　任何参访过红领的企业负责人，都会提出一个问题，即绕开张代理走过的弯路、回头路，是否具有一套技术或设备采购清单，使后来者能够直接复制。

　　这样的技术清单实际上是有的，大致包括BOM（物料清单系统）、MES（制造执行系统）、APS（高级生产排程系统）、OMS（订单管理系统）、WMS（仓库管理系统）、SCM（供应链管理系统）、ERP（企业资源计划）……

　　但是，明白人很快就能发现，这些技术清单并不独特、罕见。 财经作家吴晓波在参访红领后，留下一句评语：看其招聘大数据工程师、云计算工程师，会让人误会这是一家高科技公司，但设备从表面上看又都是平常设备。

　　怪就怪在，即便把所有设备、排程全套复制，“学徒”企业的订单管理仍会乱成一团，工人效率也远不及红领。

　　到底什么才是红领的核心科技？

　　在采访中，张代理与红领的高管们都提到了一个词：数据驱动。它更像一种意识、软体，看不见，摸不着。

　　工业工程经理马志伟举了三个例子：红领的数据平台可以监测工人在各个工序的生产效率，由此分配给工人最适合的工序；设备损坏后自动报修，修理时间、修理次数等数据判断设备兼容情况；订单、物料、成衣等数据相互联动，保障物料供应不间断，库存几乎为零。

　　记者注意到，红领生产过程中的所有数据都是自动采集生成，包括质检也是全数字化的，仅衬衣上的标志就会有上百个要求标准，这是纯人工方式完全不可企及的。

　　也就是说，红领的工厂完全由数据智能决策，组织完全去中间化，达到 效率。

　　效率最终体现在时间和成本上：从订单到成衣，红领只需要7个工作日，而定制行业平均是3~6个月；红领单件定制服装成本只是批量生产的110%，只有定制行业平均水平的10%到40%。

　　效率高，红领工厂根本没有加班，定制业务也没有必要为多余库存加班生产。

　　而要实现数据驱动，首先要有足够多的数据，这本身就是难以复制的门槛。2002到2008年，红领积累了超过200万组顾客个性化定制的版型数据，张代理颇具先见之明地保留了这些数据。

　　2008年，以版型数据为基础，张代理组建定制平台系统项目组，整合生产线、工艺等各生产环节对系统建设进行探索。简单说，就是在工厂里挖掘更多数据，建立数据联系，通过联系指导生产线的管理与决策。

　　但是， 次探索以失败告终。红领的技术人员虽然展开了各个生产环节的调研，却低估了数据匹配的复杂性，数据整理过于简单。

　　事实上，当红领数据驱动成型时，这是一个包含9666个既独立又相互彼此联系的数据的庞大体系。

　　2009年，项目组开始二次攻关，扩大了数据整理规模，仅仅是净版车间里就有几千套。但是这次攻关却因管理方面的落后导致失败。

　　红领工厂原来也是层级太多，大小事务都需要层层上报，因此拖累了数据驱动的连贯性，导致驱动无效。

　　红领的第三次攻关发起于2011年，建立了14个工程体系，20多个生产流程子系统，其中一大半是有关员工培训、薪酬、职能、层级改革的“人事”。

　　2012年，第三次攻关获得成功，红领工厂仿佛被赋予生命、思想，操作者能够清晰地感受到信息在各个生产环节的流动。而张代理通过第二次攻关的失败、第三次攻关的成功，也越发意识到，随着向工业定制转型的深入，传统企业组织、人事结构的桎梏性越发明显了。

　　转型最终还是落在人上，但这恰恰是参访者们学不到的内里。

　　伤筋动骨也要上

　　事实上，早在2008年前后红领就遭遇一次惨重的“结构变动”。

　　当时正值全球金融危机，包括红领在内，中国的服装企业突然发现自己的加盟商不赚钱了。

　　负责市场、渠道的红领副总裁徐方晓仍然记得当时的困难，当时红领的传统成衣业务在国内仍有300多家加盟商，普遍存在卖不出去、库存积压严重的问题，纷纷上门请求退货。为此，张代理给徐方晓画了一条底线：只能按合同规定退货比例办事。

　　其实，张代理已经决心改造加盟商结构，只保留愿意向定制业务转型的加盟商。

　　可是，加盟商在徐方晓那里碰壁，转而向徐方晓的上级求情，多退了不少货。职业经理人可能认为，毕竟都是跟了十几年的经销商，感情上过意不去；而且，把渠道稳住也有利于来年销售情况。但这样迁就加盟商，就破坏了红领工业定制转型的外部条件。

　　在采访中，张代理回忆起来颇有些痛心疾首。他说，目前中国的职业经理人依然格局不够，短视，对金钱盲目向往。

　　张代理炒掉了两位本来视为接班人的职业经理人，转而想到让女儿张蕴蓝回企业帮忙。

　　当时张蕴蓝从加拿大留学回国，在上海一家跨国企业做白领，她突然接到父亲的电话，表示要来看看。女儿感到很意外，因为求学在外多年，父亲从未主动去看过她。

　　见面的过程尽管有些深沉，但女儿懂事，体贴父亲的难处，同意回红领工作， 个职务是红领国际业务部的一名报关员。

　　此后，张蕴蓝又在工厂轮岗一遍。直到2009年3月，张代理特地为张蕴蓝举办了一个正式的交接仪式，由女儿出任总裁，负责营销和市场端，自己还是只抓生产。

　　女儿拥有与父亲同样的干劲，上任总裁 年就砍掉了1/3加盟商，但不免鲁莽。

　　这引起轩然大波，加盟商跑去张蕴蓝的办公室跟她吵，甚至去找张代理告状。那一年，红领业绩下滑50%。

　　在这个关键时刻，张代理把公司上下对女儿的“讨伐”全部兜底了，并且不顾“老臣”反对，支持女儿引入互联网营销人才，砍掉了全部地推团队。

　　张代理实际上在用真金白银支持女儿，就像过去那样，屡屡被反对却依然执着自己的方向。幸运的是，那次危机仅仅持续一年，红领就恢复了增长。

　　有意思的是，当年许多一线服装品牌都采取了更为激烈的加盟商扩张计划，以此填补市场损失……最终，他们在2014年前后遭遇惨重的“关店潮”，至今尚未停歇。

　　而红领却在2014年凭借日渐成熟的定制业务收入增长达150%。

　　当外部安定，张代理主导的内部动刀开始了。

　　源点论

　　数据驱动要求工厂里取消层级，张代理更进一步，把它理解为“源点论”，作为红领向工业定制转型的理论、实践补充。

　　张代理用三句话向《商界》记者解释了源点论：源点只有一个，就是消费者需求；没有利润，不能满足消费者需求，项目、部门、职能都没有存在必要；点对点，端对端，去掉中心环节，直击消费者需求，把效率做到 。

　　2013年，张代理首先在客服部上动了 刀。

　　原来的客服部更像“投诉部”，是客户情绪的垃圾场；关键是客服部没有实权，也不可能调动其他部门满足消费者需求，难免出现“踢皮球”“扯皮”。

　　张代理重新定义了客服部：客服部是客户需求的 入口，其他人不能参与、干涉，必须无条件服从。

　　显然，这一刀下去，其他部门难免心生不满，客服部的命令执行不下去。

　　张代理立即就把原来处于利润中心的大客户移交给客服部运营管理，使其成为实权部门。这样一来，其他部门不敢不从。

　　而在红领的工厂里，张代理在生产线前沿就放置了客服部，消费者的需求反馈可以直通无阻地进入流水线，即时反馈即时调整。

　　源点论由此完成一个闭环：从客服部开始，红领各部门以业绩、客户满意度为考核标准，落实在数据驱动上就是业绩的增长和回款情况。

　　2015年，张代理干脆把红领的科层、组织、部门全部都取消了，每个人只剩下职务，什么职务就担什么权责。

　　张代理说，财务部就没有存在的必要。财务负责管钱，但一个部门往往管不好钱。因为只要涉及审批就需要人；需要人，审批就有情绪化、领导化、官僚化影响，误工误事。

　　最合理的方式，人是作辅助，把事情交给流程、体系，依靠数据驱动和监督。据悉，红领依据源点论进行组织改革，管理费用在两年内已经下降了20%。

　　红领企划经理江伟讲了一个案例。有一次活动需要做临时调整，他打电话给不在现场的张蕴蓝汇报。张蕴蓝告诉他：不需要向董事长和我请示，你是当事人，最应该知道怎么办。

　　张代理极为反感家族企业，曾着力培养职业经理人；后来虽然转而培养女儿、儿子，但并未见任何家族企业作风，源点论无疑起到关键作用。

　　可以说，工业定制、数据驱动、源点论，构成了红领转型中的真实蓝本，但这本“红领真经”还远没有到达结束的篇章。

　　C2M模式进击

　　2015年，红领服装板块收入达到30多亿元。关键是，行业大多数品牌都在负增长，红领的互联网定制业务的收入和净利润却增长130%以上、利润率25%以上。

　　这在某种程度上得益于张蕴蓝的C2M市场开拓。

　　红领在欧美的市场收入一度占到90%，但主要还是OEM定制代理；国内业务发展缓慢，也要为别人代工：即传统的定制服装门店按红领价格的十倍、二十倍接单，再发给红领生产，在这个过程中红领并未现身。

　　2014年，张蕴蓝开始开拓国内市场，重心落在C2M的C端，手机端、Pad端的魔幻工厂App上线，消费者可以一键预约量体裁衣。具备定制、量体功能的实体店也在北京、上海、青岛等多个城市铺开。

　　这意味着红领定制业务通过O2O开始真正面向消费者。凭借工业效率、撇去中间商，红领定制服装的价格只有同行的10%~30%。

　　关键是，红领并没有砸钱买流量，但却依靠口碑，以及一轮又一轮模式宣讲，在一线城市中迅速蹿红，国内市场占比增长到30%。

　　有意思的是，某家国际知名风投机构跟踪红领半年，以为抓住了C端的痛脚，向张代理提出全额控股红领。张代理毫不掩饰地回绝了：那能行？这是我的一生心血，再说你不懂这个事儿，你别给我瞎捣鼓。

　　张代理采信了郭广昌对红领的定位：红领是一只大型独角兽。两人惺惺相惜，在一次参访中，红领与复星达成了中小型制造企业转型看法上的一致，促成了战略投资的达成。

　　2015年，张代理提出一项全新的商业模式SDE，大型独角兽的面貌逐渐浮现。

　　SDE首先是一套工业定制转型解决方案。红领成立酷特智能公司，为传统的制造企业提供“互联网+工业”的解决方案，帮助它们进行柔性化和个性化定制的改造。简单说，就是红领学不会，但红领可以帮助你学会。

　　2016年，红领酷特智能已经与35家企业签订了SDE输出协议，不但有服装、鞋帽企业，还有电子产品、摩托车、自行车、化妆品等企业。

　　可以想象，当SDE输出企业改造成型，红领实际上就创立了一个C2M生态圈，一个平台上可以向消费者提供定制化、个性化的各类商品及服务。在红领的生态圈里，除了C2M，C端其实也可以嫁接C2C、B2M、M2M等各种模式。

　　张代理曾讲过一个笑话，说很多做网络的、做虚拟的讲红领“太传统了”“根本不行”，结果这些人教着教着就倒闭了。

　　现在的流行说法是，红领已经成为上至《新闻联播》、下至中小企业，全国学徒数量最多的工业大学。

　　红领是什么

　　在采访中，张代理提出一个有趣的话题，红领究竟是一种什么样的工业形态？

　　如果说福特的工业流水线依靠IE（工业工程），丰田的工业流水线依靠的是IE+IQ（人），那么红领实现的工业流水线依靠的是IE+IT（互联网）+DT（大数据）+IQ。

　　张代理认为，红领走到今天，为什么会对中小企业具备借鉴价值，就是因为红领并没有淘汰掉人，今天红领仍然有3000多名工人，并没有发生“裁员”；但红领通过数据驱动、流程设计，C2M与SDE模式创新，让定制更简单、生产规模化，成本更低廉，让普通的老百姓(603883，股吧)也能穿上合体的定制服装。

　　今天，中国制造业不可避免地走到了新旧更迭的关口。在广东，以机器换人替换人口红利，但动辄上亿元的更新成本、难以估量的裁员风险，让多数企业举步维艰；在福建、浙江等地，品牌化代替OEM代工的浪潮此起彼伏，但面对消费升级、同质化竞争仍然应对乏力；而以小米为代表的互联网制造业虽名噪一时，如今也陷入专利、线下、工厂端的掣肘……

　　红领无疑为中国制造业突围提供了一条“柔和路线”：将大规模、柔性化、快速反应和成本控制完美结合，向市场提供个性化的定制产品。胜就胜在“市场有所需，工厂直达”。

　　如今，“误会红领是一家高科技企业”的说法似乎已经不太成立了。2016年，红领推出了全新的、外观十分酷炫的魔幻工厂移动大巴，其上设置有白光量体功能，在大巴上消费者可以2秒钟完成人体数据的采集，直传红领数据平台，即刻定制服装、帽子、假发、鞋、羽绒服等个性化产品。

　　据悉，这款造价不菲的移动大巴将迅速扩大规模，驶向一、二线城市，红领C2M商业模式将实现移动端+移动大巴的“双移”优势。

　　张代理 说，红领一年一个样，到明年底（2017年）将是又一个新局面，不过现在要保密。

　　结束了整整一个下午的采访，这位工厂里的董事长已经等不及要去工厂里挥洒热情了。而董事长会议室大门的另一头，通向的正是红领工厂 道CAD量体制版工序，也是张代理最初征服起步的地方。

 

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